استراتژی اقیانوس آبی Blue Ocean مفهومی است که توسط دو استاد حسابداری به نام های چن کیم و رنه مابورگن معرفی شده است. این استراتژی که بر پایه ی تحقیقات گسترده ی صدها شرکت در طول دهه ها و شامل چندین صنعت شکل گرفته اعلام می کند که به جای مبارزه با رقبا، شرکت‌ها می توانند بازارهای جدیدی برای خود ایجاد کنند.
به عبارت دیگر، برخلاف استراتژی اقیانوس سرخ Red Ocean که بر رقابت در بازارهای اشباع شده تمرکز دارد، شرکت ها می توانند به جای آن، اقیانوس های آبی یا بازارهای کاملا جدیدی را برای خود از طریق نوآوری ایجاد نمایند تا از این طریق برای کل زنجیره سهامداران خود از جمله کارکنان، مشتریان و تامین کنندگان ایجاد ارزش کنند. فرض اصلی استراتژی اقیانوس آبی این است که شرکت ها به جای اینکه در مسیر شکست خورده قرار بگیرند و بر بازارهای اشباع تمرکز کنند، باید تقاضای جدیدی ایجاد کنند و رقابت را بی ربط جلوه دهند.
مقایسه ی رویکردهای اقیانوی آبی و اقیانوس سرخ
اگر استراتژی اقیانوس آبی را با اقیانوس سرخ مقایسه کنیم، متوجه می‌شویم که استراتژی اول متمرکز بر کلیه ی صنایعی است که اکنون وجود خارجی ندارند و بنابراین فرصت‌های بالقوه ای برای ورود شرکت ها و ایجاد تقاضا هستند. از سوی دیگر استراتژی دوم بیشتر بر صنایع موجود و فضای شناخته شده بازار تاکید دارد، که این امر کاهش حاشیه سود و رشد را به دلیل اشباع بازار به همراه دارد. این امر منجر به کالایی شدن Commodification محصولات می شود. به این معنی که رقابت شدید و کشنده در بازارهای موجود اصطلاحا چهره ی رقبا را خونین یا اقیانوس را قرمز می کند. از سوی دیگر، اقیانوس‌های آبی فرصت‌های زیادی را برای رشد به شرکت ها نشان می دهند و بی ارتباط بودن رقابت در آنها امری عادی است، زیرا بازارهای هدف در این استراتژی هنوز اشباع نشده اند.
نمونه های عملی استراتژی اقیانوس آبی
بنیانگذاران این استراتژی معتقدند که رویکرد اقیانوس آبی با استراتژی پنج نیروی رقابتی فورتر که بیشتر بر رقابت در بازار اشباع یا همان اقیانوس های سرخ تکیه دارد، متفاوت است. علاوه بر این، آنها به این واقعیت اشاره می کنند که رقابت اقیانوس سرخ با رقابت بی رحمانه مشخص می‌شود، در حالی که اقیانوس آبی نشان دهنده ی باز تعریف شرایط رقابت است که در آن فرد می تواند اقیانوس را برای خود داشته باشد و بنابراین، آب ها آبی باقی خواهند ماند.
برای مثال می توانیم به شرکت سیرک کانادایی Cirque du Soleil اشاره نماییم که در دهه ۸۰ میلادی یک مدل کسب و کار جدید و نوآورانه ارائه داد و منجر به تحول و پویایی در صنعت سیرک شد. بر اساس مدل پنج نیروی فورتر صنعت سیرک به دلیل قدرت بالای تامین کنندگان و رشد روز افزون اشکال سرگرمی های جایگزین، در نهایت محکوم به شکست است. علاوه بر این، نگرانی‌ها و فشارهای گروه‌های حامی حقوق حیوانات و افزایش آگاهی مشتریان در مورد عواقب سیرک های متداول، شروع به ایجاد دردسر برای صنعت سیرک کرد. بنابراین، مدل پنج نیروی پورتر زمانی که در این صنعت اعمال شد، یک مرگ تدریجی را برای آن پیش بینی کرد.
با این حال، سیرک دو سولیل از روشی پیروی کرد که می توان آن را استراتژی اقیانوس آبی نامید. دراین روش آنها با جایگزین کردن حیوانات و کاهش اهمیت ستاره‌های فردی سیرک، یک مدل کسب و کار کاملا جدید بر اساس ترکیبی از موسیقی، رقص و نمایش‌های ورزشی برای نوآوری و خلق ارزش ایجاد کردند. به عبارت دیگر، سیرک دو سولیل به جای دستکاری استراتژی های موجود، به دنبال یک استراتژی کاملا جدید برای ایجاد یک بازار جدید با بازتعریف شایستگی های اصلی خود و انجام «چهار اقدام» است که در ادامه بحث توضیح داده خواهد شد.
تدوین و اجرای استراتژی اقیانوس آبی
چهار اقدامی که سیرک دو سولیل دنبال کرد به شرح زیر بود:
- حذف عواملی که صنعت آنها را بدیهی می شمارد که در مورد سیرک دو سولیل حذف حیوانات، سه حلقه جداگانه و بازیگران ستاره بود.
- کاهش عوامل تحت استاندارد صنعت، به این معنی که شرکت اطمینان حاصل کرد که بسیاری از خطرات و هیجانی هایی که مشخصه ی سیرک های معمولی است را کاهش دهد و این منجر به ایجاد بازار جدیدی برای خود شرکت می‌شود که با بازار متداول سیرک ها متفاوت است.
- افزایش عواملی که باید بسیار بالاتر از استاندارد های صنعت مطرح شوند. به این معنی است که سیرک دو سولیل از طریق رویکردهای اصیل و منحصربه فردی مانند توسعه چادرها و خارج شدن از محدوده مکان‌ی موجود توانست برای محصول خود تقاضای بیشتری ایجاد کند.
- در نهایت سیرک دو سولیل با معرفی جنبه های جدید مانند مضامین دراماتیک، موسیقی و رقص همراه با بازخوانی‌های هنری، و طراحی محیطی لوکس و جذاب تر از رقبا، توانست همزمان ایجاد تمایز را با خلق ارزش ترکیب نماید.
نتیجه گیری
مثالی از استراتژی اقیانوس آبی که در بالا توضیح داده شد، به وضوح نشان می دهد که سیرک دو سولیل تلاشی برای مبارزه با رقبا نکرد. بلکه در عوض، یک بازار کاملا جدید برای خود ایجاد کرد. به طور خلاصه، این جوهره ی استراتژی اقیانوس آبی است که به خلق ارزش و رساندن آن به سطح بعدی با رویکرد تغییر زمین بازی به جای رقابت بستگی دارد. در نتیجه، هنگامی که یک شرکت استراتژی اقیانوس آبی را به فعلیت برساند، معمولا به جای رکود در بازارهای موجود، منجر به ایجاد بازارهای جدید می شود.